A la question du besoin de conseil dans les négociations interculturelles (2023)

Le monde multiculturel du troisième millénaire, malgré le désir d'uniformisation, d'unification et la tendance à créer un monde unipolaire, ne pouvait abandonner la nécessité de prendre en compte les spécificités nationales en matière de compétence communicative.

Dans le cadre de l'adhésion à l'OMC, cette question pour la Russie devient encore plus pertinente pour la simple raison que les conditions d'adhésion à cette organisation pour notre pays ne se sont pas avérées les plus faciles, impliquant la concurrence avec des sociétés transnationales internationales, et souvent sans possibilité de survie. Dans de telles conditions, la capacité à créer des avantages compétitifs pour une entreprise en communication externe devient extrêmement importante, et dans la situation géopolitique actuelle, même primordiale.

L'un des aspects les plus importants de l'activité économique étrangère d'une entreprise est les contacts internationaux sur le marché étranger, qui impliquent un grand nombre de communications avec des représentants d'autres cultures. Dans cette situation, l'une des formes importantes pour la performance de l'entreprise est la négociation. À notre avis, il est utile de considérer les stratégies et les caractéristiques de négociation des représentants de différentes cultures, en particulier les cultures occidentales et orientales.

Dans cet article, nous appellerons stratégie une certaine manière d'agir pour atteindre un objectif, impliquant la répartition des ressources sur une longue période de temps.

Méthodologie et résultats de l'étude. Alors, considérons les approches du processus de négociation des représentants des cultures occidentales et orientales.

Approche occidentale

Habituellement, les chercheurs occidentaux s'accordent à dire que l'enjeu stratégique principal de l'adoption de toute stratégie est la question du « cadre » des négociations : ces négociations seront-elles une continuation des « opérations militaires » ou impliqueront-elles la possibilité de résoudre le problème en commun.

Conformément à cette formulation de l'enjeu, il est d'usage de distinguer deux grandes stratégies de négociation :

• stratégie de marchandage, qualifiée par le diplomate anglais G. Nicholson de « négociations guerrières », ce qui signifie que ces négociations sont axées sur la victoire personnelle, parfois à tout prix ;
• une stratégie de recherche conjointe d'une solution, appelée par G. Nicholson "négociations de commerçants", visant à parvenir à un accord mutuellement bénéfique.

Considérez les concepts les plus célèbres des auteurs les plus célèbres.

S. Siegel et L. Fureker [1] ont avancé l'idée d'une stratégie de « négociation dure », qui suppose la coercition comme principal outil pour parvenir à un accord. Les participants à de telles négociations ont généralement tendance à adopter des positions extrêmes, conflictuelles et irréconciliables. La négociation dure offre aux participants le rôle d'adversaires et l'obligation de gagner à tout prix, suggérant tous les moyens d'atteindre l'objectif. À la suite de négociations de ce style, des accords mutuellement acceptables sont rarement conclus ; en règle générale, le meilleur résultat est un compromis.

À son tour, à peu près à la même époque, Ch. Osgood [2] a mis en avant le concept de « négociation en douceur ». Cette stratégie accorde la priorité à la recherche d'un accord en contournant les positions conflictuelles et offre aux participants le rôle de partenaires qui entretiennent des partenariats et parviennent à des accords mutuellement acceptables.

R. Axelrod, G. Raifa, R. Fischer et W. Urey [1] ont proposé l'idée de "négociations raisonnées" impliquant une approche partenariale. Cette approche offre plusieurs aspects fondamentaux : 1) séparer les participants et l'objet des négociations, 2) se concentrer sur les intérêts et non sur les positions, 3) préparer plusieurs options de solutions mutuellement acceptables, 4) développer des critères pour résoudre le problème.

Bien sûr, un tel concept a trouvé de nombreux partisans parmi les chercheurs et les praticiens du processus de négociation.

R. Fischer et W. Urey [3] ont identifié les principales caractéristiques des stratégies de "négociation douce", de "négociation dure" et de "principe". Aujourd'hui, sur la base des idées de ces deux professeurs de Harvard, le célèbre "Harvard Negotiation Project" fonctionne. Ils ont notamment publié le livre "The Path to Agreement, or Negotiations Without Defeat" [3], qui a connu plusieurs dizaines d'éditions aux États-Unis et a été traduit dans plus de 30 langues.

Dans les vraies négociations, il y a généralement à la fois des négociations « pures » et des négociations « pures et fondées sur des principes ». Praticiens et théoriciens s'accordent sur l'efficacité maximale d'une stratégie fondée sur des principes.

Il semblerait que le sujet des négociations puisse être qualifié de développé dans son ensemble pour la simple raison que les principaux contours sont marqués et que le développement des détails peut se faire à l'infini. Cependant, les temps ont changé et l'approche occidentale des négociations a cessé d'être suffisante, car le voisin oriental est devenu un participant actif aux processus mondiaux et la compréhension de sa langue est devenue un besoin commercial important.

Approche orientale

Il y a une opinion parmi les négociateurs que l'un des meilleurs négociateurs non seulement à l'Est, mais aussi à l'Ouest, est précisément les représentants de la Chine, par conséquent, lors de l'analyse de l'approche orientale, nous l'examinerons en utilisant l'exemple de ce pays. La doctrine de négociation chinoise, bien sûr, est basée sur la philosophie du confucianisme (Kung Fu Tzu et Meng Tzu), du taoïsme (Lao Tzu et Chuang Tzu) et, bien sûr, du bouddhisme.

Les travaux de ces auteurs ne peuvent pas être qualifiés de manuels de négociation au sens occidental, car, d'une part, ils nous sont parvenus sous forme orale et n'ont été écrits qu'ensuite, et d'autre part, ce sont davantage des textes idéologiques que instrumental. Parmi les sources importantes pour comprendre le contexte de négociation et la vision du monde des partenaires chinois, il convient de citer « Trente-six stratagèmes. Le livre secret des arts martiaux, le livre des changements ou le I Ching, l'art de la guerre de Sun Tzu, les trois stratégies du Huang Shi Gong, les six enseignements secrets du Tai Gong et le manuel du souverain - Tao Te Ching.

La difficulté de décrire le modèle chinois de négociations réside peut-être dans le fait que l'entrepôt même de la pensée occidentale peut transmettre la forme plutôt que le contenu de l'image du monde d'une personne orientale. Un degré élevé de figurativité et de métaphore, qui implique un contexte élevé dans l'interaction des partenaires, est difficile à transmettre de manière adéquate. Ainsi, par exemple, l'une des descriptions productives du modèle de négociation peut être tui shou - un système spécial d'interactions jumelées, construit sur certains principes du mouvement des partenaires, en supposant leur interaction constante à travers un point de contact. Dans cette interaction, celui qui peut forcer le partenaire à rompre le contact gagne, tout en restant en contact dans un état d'équilibre, comme en témoigne la traduction littérale de l'expression tui shou - mains collantes. Les partenaires doivent être en contact si étroit les uns avec les autres qu'ils ont l'impression d'être collés l'un à l'autre par leurs mains. Il suffit de voir ce combat une fois et tout ce qui concerne les Chinois peut être ressenti, mais pas réalisé, car dans les négociations, il faut encore parler et comprendre les partenaires, et ne pas se déplacer comme dans une salle d'arts martiaux.

La mentalité occidentale présuppose la discrétion de la pensée : le sujet est divisé en parties, étudiées séquentiellement, tandis que les étudiants ignorent généralement les relations de cause à effet au sein du système contenant ces parties. Cette idée peut être illustrée par l'exemple d'un modèle polyclinique, où un médecin traitant, par exemple, des maladies du foie, ne s'intéressera jamais à la santé des yeux du patient, alors que du point de vue du concept médical oriental de Wu Xing, les yeux et le foie dans le corps humain sont interconnectés, tout comme les autres organes, ils sont en constante influence mutuelle, qui a certains schémas temporels au cours de l'année, de la saison, du mois et du jour.

Bien sûr, le concept médical de Wu Xing n'est pas directement lié aux négociations, mais il reflète un schéma complètement différent de la relation d'une personne avec le monde et avec l'une de ses qualités les plus importantes - le temps. Le temps pour les Chinois n'est pas seulement une ressource importante, c'est une ressource stratégique importante, qui se manifeste non seulement dans la planification stratégique pour un temps visible dans la vie des petits-enfants, mais aussi dans un aspect aussi inattendu pour un Occidental que la chance. Le temps peut être favorable à certaines actions et apporter des problèmes à d'autres. L'art de l'heure exacte est déterminé par le calendrier chinois et l'astrologie chinoise. Cependant, il convient de noter que le vieux principe taoïste, qui dit que la bonne action est faite au "bon moment au bon endroit avec les bonnes personnes", attribue la première place au temps, mais la seconde donne à la place, dont le choix pour les batailles, les réceptions, les négociations a longtemps été le devoir des généraux, et cet art stratégique martial s'appelait Qi Men Dun Jia. Cependant, la chose la plus intéressante à cet égard est le fait que les hommes d'affaires chinois utilisent encore cet art, car les réalités commerciales et de gestion d'aujourd'hui de la Chine moderne, formellement adaptées au style de gestion occidental, restent essentiellement un produit de la culture traditionnelle chinoise.

Poursuivant l'étude des stratégies de négociation chinoises, il convient de prêter une attention particulière à la publication « Trente-six stratagèmes. Le livre secret de l'art martial [4], utilisé comme manuel de planification stratégique par les managers chinois.

Des références à ce texte canonique ont été trouvées dans des livres sur les arts martiaux, et aujourd'hui, il est généralement admis que l'heure estimée de son apparition est le 7ème siècle après JC. Ce texte est anonyme, son origine est inconnue.

Ce livre, considéré comme un trésor stratégique national secret en Chine, n'a pas été accessible au grand public pendant longtemps. Selon la version actuelle, il a été trouvé accidentellement en 1941 dans la ville de Chengdu, mais le traité n'a été publié qu'au début de la politique d'ouverture et a été traduit dans de nombreuses langues étrangères.

Le concept de « stratagème » en traduction du chinois signifie une telle stratégie de comportement dans laquelle une prise est soigneusement préparée pour l'ennemi ; il peut être insignifiant, ou il peut s'agir d'un système d'actions soigneusement planifié qui force le côté opposé aux actions souhaitées.

Le stratagème de la pensée, en règle générale, exige des qualités différentes d'une personne. Ceux qui souhaitent apprendre cet art doivent être capables de tromper, séduire, fuir, obtenir des avantages, maîtriser l'art du camouflage et capturer des proies.

La capacité de penser en stratagèmes a toujours été importante pour les diplomates et les militaires. Par exemple, le commandant de renommée mondiale Sun Tzu dans son traité "L'art de la guerre" [5] a proposé de revêtir les calculs préliminaires des opérations militaires sous la forme de stratagèmes.

Ainsi, trente-six stratagèmes sont divisés en six sections de six stratagèmes chacune [4] :

1. La première section est consacrée aux stratagèmes des batailles victorieuses ou aux stratagèmes du plus fort ;
2. le second - stratagèmes de batailles avec un rapport de force (stratagèmes de conflit);
3. le troisième - stratagèmes de batailles offensives (stratégies d'attaque);
4. le quatrième - stratagèmes de batailles avec plusieurs participants (stratagèmes de confusion de l'ennemi);
5. le cinquième - stratagèmes de batailles avec un tiers (stratagèmes pour obtenir un avantage);
6. le sixième - stratagèmes de batailles perdues (stratagèmes de situations désespérées).

Comme exemple de la stratégie comportementale des négociateurs chinois, on peut considérer le stratagème suivant de batailles à plusieurs participants et les commenter.

Stratagème 20 : Eau boueuse pour attraper des poissons. Profitez de la discorde cachée dans le camp ennemi. Profitez de sa faiblesse et de son manque de constance."

Interprétation possible : lors de la fermentation et du tumulte, de nombreuses forces opposées apparaissent ; les plus faibles d'entre eux sont extrêmement incohérents dans le choix des alliés et des adversaires ; à un adversaire timide et incapable de prévoir les événements, on peut tout de suite imposer sa volonté.

Malgré la manière de décrire la situation, qui est loin des méthodes de fixation de buts occidentales traditionnelles, qui impliquent la création d'un arbre de buts et d'objectifs qui devront assurer la mise en œuvre de ces buts, ce stratagème organise le système de pensée du manager de telle manière que cela lui donne une idée figurative et volumineuse de ce qui se passe à un niveau qui dépasse l'ordinaire. Ce stratagème suppose la connaissance des rapports de force dynamiques et des possibilités de développement des événements afin d'obtenir le maximum d'avantages dans toute situation, en particulier celle faite exprès ("l'eau boueuse pour attraper des poissons"). De toute évidence, cette métaphore indique la nécessité et la capacité de créer des situations contrôlées.

Il est tout à fait logique de supposer que des traditions aussi anciennes dans le domaine de la réflexion stratégique affecteront particulièrement les schémas de pensée des cadres supérieurs chinois, qui se caractérisent par une réflexion situationnelle, prévoyant des périodes qui vont au-delà de la vie humaine.

Il semble que les anciennes tactiques stratum-heme suivantes du légendaire commandant Sun Tzu [5] seront utiles aux managers modernes :

• « Si vous pouvez faire quelque chose, montrez à l'ennemi que vous ne le pouvez pas ;
• si vous utilisez quelque chose, montrez-lui que vous ne l'utilisez pas ;
• même si tu étais proche, montre que tu es loin ;
• même si vous êtes loin, montrez que vous êtes proche ;
• l'attirer avec profit;
• fâchez-le et prenez-le;
• s'il est rassasié, soyez prêt;
• s'il est fort, esquivez-le ;
• susciter en lui la colère, le mettre dans un état de désordre;
• ayant pris un air humble, éveillez en lui la vanité;
• si ses forces sont fraîches, épuisez-le ;
• si ses rangs sont amicaux, rompre ;
• l'attaquer quand il n'est pas prêt, s'avancer quand il ne s'y attend pas.

A lire un tel texte, il ne fait aucun doute que les négociations pour les managers chinois sont, dans leur contenu intérieur, un art martial stratégique et visent à mettre en œuvre des plans à long terme et à assurer la solution des tâches cardinales. Cependant, dans le même temps, la forme externe de négociation suppose l'absence de confrontation directe, de conflits ouverts, car ils peuvent conduire les négociations à une impasse, épuiser les forces et causer des dommages irréparables aux partenariats. Les stratagèmes apprennent à négocier à l'aide d'astuces secrètes, avec lesquelles vous pouvez "s'étrangler dans les bras" des partenaires de négociation et économiser votre force et votre richesse.

Un manager compétent, du point de vue chinois, n'amène jamais la situation au point de repousser directement l'attaque des adversaires, il utilise la force de l'adversaire contre lui-même et aide l'adversaire à se vaincre de ses propres mains. L'instrument de la lutte peut être à la fois une ouverture démontrée et une dissimulation opportune des accents dans le flux d'informations. Celui qui gagne dans les négociations est celui qui sait agir de manière non standard, inhabituelle et peut-être décourageante, qui, à la suite de ces actions, forcera l'ennemi à accepter son point de vue, qui peut "obtenir la victoire en une astuce imprévue." Les Chinois croient que la ruse vient de la sagesse, et la "production de l'inhabituel" si inhérente à la ruse est sa propriété importante.

Dans les négociations, la pensée stratagémique aide à résoudre de manière créative les situations de différends, de conflits et de désaccords, en ce sens, l'approche stratagémique s'apparente à l'analyse situationnelle.

"Les stratagèmes sont comme des couteaux invisibles qui sont cachés dans le cerveau humain et ne brillent que lorsque vous décidez de les utiliser... Quiconque sait utiliser des stratagèmes peut transformer instantanément un monde ordonné en chaos ou ordonner un monde chaotique" [6] .

Quel est l'intérêt d'apprendre les stratégies de négociation pour le chef d'entreprise ? Après tout, il existe, et pas seulement dans l'environnement russe, mais aussi parmi les hommes d'affaires occidentaux, la sagesse conventionnelle selon laquelle les lois du commerce sont les mêmes partout. Cependant, les réalités de faire des affaires avec des représentants de l'Empire du Milieu, comme les Chinois se pensent encore, posent de nombreux mystères.

Par exemple, des représentants d'une entreprise étrangère sont venus en Chine, les Chinois leur ont offert de délicieux plats dans un restaurant et, à la fin de la première journée de négociations, les invités ont décidé que "les négociations se déroulaient dans une atmosphère professionnelle et amicale". Pourquoi pas? Ce n'est que le lendemain que les partenaires chinois ont complètement changé l'équipe de négociateurs et que la partie invitée a dû à nouveau discuter des problèmes d'hier. La troisième journée a commencé avec la troisième équipe de négociateurs...

Lire est amusant, participer à de telles négociations est stressant. Pourquoi? Parce que seule une personne qui peut lire les modèles interculturels de négociation peut interpréter correctement un tel processus de négociation. Dans cette histoire, un tel schéma était associé au "test d'une goutte d'eau" et parlait de l'attitude sérieuse de la partie chinoise à l'égard des négociations et du stratagème des batailles victorieuses, qui ressemble à ceci : "attendez calmement que l'ennemi se fatigue. "

Les Chinois modernes utilisent-ils ce savoir ancien ?

À la suite d'une enquête auprès de 87 étudiants chinois étudiant à l'Université d'État d'économie de Saint-Pétersbourg, les faits suivants ont été révélés.

A la question - savez-vous qui est Confucius ? - 87 personnes ont répondu par l'affirmative ;

— Le choix du lieu de négociation est-il un facteur important dans le processus de préparation ? - 66 personnes ont répondu par l'affirmative, 21 d'entre elles ont répondu « éventuellement décisif » ;

Le succès des négociations dépend-il du timing du calendrier chinois ? - 60 personnes ont répondu par l'affirmative, 16 personnes ont répondu que leurs parents qui font des affaires font cela, 11 personnes ont répondu qu'elles n'utilisent pas le calendrier, car « c'est un préjugé ».

Même à la suite d'une enquête aussi simple, nous pouvons voir que les concepts ci-dessus, si peu caractéristiques des Occidentaux, font partie intégrante de la mentalité orientale, ce qui donne lieu à des malentendus dans les processus de négociation.

Est-il possible de résoudre les contradictions interculturelles ? Oui, c'est possible, mais le conseil interculturel peut servir d'outil pour résoudre les contradictions interculturelles.

Le concept de «consultation» en tant que type d'activité est apparu dans notre pays relativement récemment, parallèlement aux processus de restructuration. Aujourd'hui, les services de conseil sont une branche entière de la connaissance et un marché assez important.

L'essence principale de l'activité des consultants est de superviser le processus, ce qui ne peut être vu par ceux qui organisent, planifient et contrôlent ce processus. Cette idée est simple et évidente, et est renforcée par la célèbre expression habituellement attribuée à Albert Einstein : « Il est impossible de résoudre un problème au même niveau de pensée systémique auquel il est né. Einstein a parlé de changer le niveau du système, mais n'a pas mentionné qu'il peut être à la fois horizontal (et nous obtenons une nouvelle perspective sur le problème) et vertical (et nous obtenons une nouvelle étape dans le développement du système). La tâche du consultant dans ce cas est de guider le produit phare du client à travers le parcours des problèmes de l'organisation dans la mer des solutions à ses problèmes. Naturellement, dans ce cas, nous parlons de conseil professionnel.

L'un des domaines de conseil les plus populaires aujourd'hui sont les domaines liés à l'audit, aux services comptables et juridiques, au conseil en gestion, à la gestion financière, aux technologies informatiques et à la gestion du personnel. Le conseil interculturel devient également un domaine de plus en plus populaire en raison de l'émergence d'un grand nombre de coentreprises avec un personnel multiculturel et de l'entrée active sur les marchés internationaux.

Le processus de conseil comprend une interaction active entre deux parties - le consultant et le consulté, et implique un certain ensemble de règles d'interaction qui sont associées aux principes de confidentialité, d'objectivité et de compétence du consultant dans le domaine choisi.

Naturellement, l'organisation du processus de conseil sera différente selon le consultant, mais il existe trois modèles les plus couramment utilisés :

• le conseil d'expert, dans lequel l'opinion du consultant fait loi pour le client, comme cela se produit, par exemple, dans le cas de consultations en matière de droit fiscal, d'audit, de questions informatiques, etc. ;
• conseil de projet - implique une telle répartition des rôles entre un consultant et un client, lorsqu'un consultant ou une agence de conseil réalise un projet pour le client qui contribue à résoudre ses problèmes, mis en œuvre par le client de manière indépendante. Ce type de consultation sera productif, par exemple, dans la restructuration et la faillite des entreprises ;
• conseil orienté processus - implique la participation d'un consultant aux activités de l'organisation dans le rôle de catalyseur du changement basé sur des activités conjointes, ce qui est possible dans le cas de la création de programmes de formation, de jeux d'entreprise et de formations.

Le conseil interculturel fait référence au dernier des types énumérés, il implique l'étude des stratégies comportementales des représentants de différentes cultures et offre aux managers russes la possibilité d'acquérir des avantages compétitifs dans les réalités économiques de notre époque.

La forme la plus efficace de conseil interculturel est la formation, qui n'exclut pas la possibilité d'organiser des séminaires, des conférences et des consultations. Le choix d'une forme d'éducation de formation semble être le plus efficace en raison de la combinaison productive de connaissances, de compétences et de capacités qu'elle contient, qui peuvent être obtenues sous une forme active et concentrée en peu de temps [7-10].

Nous avons développé une méthodologie pour mener la formation, dans laquelle les participants chinois et russes sont formés, préalablement formés dans des formations de négociation séparées. La formation utilise activement à la fois des documents publiés et des cas créés directement lors de la formation sur la base de l'expérience de négociation des participants, ainsi que des jeux d'entreprise, des mini-conférences, des tests et du matériel vidéo.

conclusion

Il existe de grandes différences dans les stratégies de négociation de l'Occident et de l'Orient, aussi le conseil interculturel est-il aujourd'hui une réalité et une nécessité managériale. Une forme productive de résolution de problèmes interculturels peut être des formations utilisant les programmes que nous avons développés avec la participation de représentants de deux cultures. Cela permet non seulement de résoudre les contradictions interculturelles, mais aussi de les utiliser à leur avantage.

BIBLIOGRAPHIE

1. Sheretov S.G. Conduite de négociations internationales. Almaty : Daneker, 2004.

2. Osgood C. Organisation perceptive. Moscou : Nauka, 1999.

3. Fisher R., Yuri W. La voie de l'accord ou des négociations sans défaite / trad. de l'anglais. A. Gorelova. Moscou : Nauka, 1992.

4. Trente-six stratagèmes. Les secrets chinois du succès / trad. avec baleine. V.V. Malyavin. Moscou : Nauka, 1999.

5. Sun Tzu. Art de la guerre. URL : http://lib. ru/POECHIN/suntzur.txt (date d'accès : 01/10/2014).

6. Ruse au combat - 36 stratagèmes. Taipei, 1985. URL : http://www.stratagema.org/stratagems/item_316.html (consulté le 12/10/2014).

7. Fisher R., Yuri W., Paton B. Comment obtenir OUI, ou Négociations sans défaite. Saint-Pétersbourg : ASB, 1992.

8. Colriser J. Ne devenez pas un otage. Gardez votre calme et convainquez votre adversaire. M. : United Press, 2014. 248 p.

9. Leks D., Sebenius D. Négociations en trois dimensions. M. : Dobraya kniga, 2008. 424 p.

10. Gladwell M. Point de basculement : comment des changements mineurs conduisent à un changement global / trad. de l'anglais. V. Loginova. Moscou : Alpina Publisher, 2015. 256 p.